Birkaç yıl önce yayımlanan bir işyeri kitabında , iki yönetim uzmanı, “Niçin o kadar değişim çabaları başarısız olur? (Nadler 1995) “ kritik soruyu yanıtlamaya teşebbüs ettiler. Vardıkları sonuç, başarı yoksunluğu, zayıf (iradesiz) değişim liderliğine göre nitelendirilmeyebilir.
Çoğu yöneticiler, organizasyonları için hırslı yeni amaçlar tanımlamaya istekli olur ve onları başarmak için işyeri stratejileri yaratır.
Fakat çok daha azı, verimli (etkili) değişim yönetimi için ihtiyacın farkındadır ve geçiş süreci sayesinde organizasyonlarına başarılı bir şekilde kılavuzluk edebilir.
Bu uzmanlar şunu açıkladı: “Birçok stratejik plan, yerine getirilme yoksunluğu yüzünden sona erer.” (Nadlеr 1995)
“Değişiklikleri uygulama başarısızlığı ve geçişe ait sürecin bilinçli yönetiminin yoksunluğu arasında yüksek bir korelasyon (ilişki) vardır. (Nadlеr 1995)
Yöneticiler değişimi idare etmeye yerine, niçin değişime daha çok yol göstermeye odaklanır? Bir neden, önce gelen, daha çok insan yoğundur ve yapmak daha zordur.
O, değişim stratejisini etkin bir şekilde anlatmayı, yeni amaçlara taahhüt ve farkındalık inşa etmeyi, ve baştan başa geçiş sürecinde motivasyon ve performansın yüksek seviyelerinin sürdürülmesini kapsar.
Birçok yönetici, bunları, değişim sürecinde nispeten küçük konular olarak görmesine rağmen, onlar, aslında, başarılı bir şekilde değişimi yerine getirmek için en yaygın sendeleme bloklarıdır ve yönetim öncelikleri düşünülmelidir.
Bu uzmanların sonuca vardığı gibi, “Etkin bir değişim çabası içinde – bilhassa belli başlı bir değişim gerekli olduğu zaman – değişim ve geçişin sürecine dikkat etmek, tepe yöneticiler için kritiktir.” (Nadlеr 1995)
Durum çalışmasında, bu konuların ihmal veya minimize edilmediğini anlatacağız.
Tersine, bu organizasyonun liderleri, geçiş ile başa çıkmak ve ayarlamak için kendi insanlarına yardım etmenin ve değişimi yönetmenin önemini farketti.
Her seviyede inanç sistem yaklaşımını yerine getirerek, değişimin zor bir dönemi içinden onu başarılı yapmak için organizasyonlarına yardım ettiler, ve o, önceki kadar kuvvetli yeniden ortaya çıktı – ve bazı yapılış şekillerinde hiç olmadığı kadar daha kuvvetli.
Bu, bu organizasyonun ayrıntılar üzerinde durduğu değişimlerin kapsam ve büyüklüğünü gözönüne alan küçük üstün başarı değildi.
Çok uluslu bir kuruluş içinde büyük bir İnsan Kaynakları departmanı, şirket genişliğinde, yaklaşık 100 bin kişi işten çıkarıldığı zaman, o, bir anda 900 den fazla işçiden yaklaşık 300 kişiye küçüldü. (Lawlеr 1999)
Dahili müşteriler için dışarıdaki tedarikçilere karşı rekabet etme ve bir kar merkezi olarak işletim yaparak, işe alma, seçme ve değerlendirme, eğitim ve geliştirme, ve kişisel kayıt tutma gibi, İnsan Kaynakları hizmetleri sağlamak için kullanılmış olan süreçleri değiştirmek ve onun tüm işlemini yeniden düşünmek zorundaydı.
Küçültmenin etkisi sadece morali harap etme değil, aynı zamanda, onun gerektirdiği değişimler de altüst olan birçok personeli öfkelendiriyordu.
Daha az insan, daha çok işi başarmak zorundaydı. Yöneticiler onların doğrudan raporları ile daha az zaman geçirmek zorundaydı. Bitkin düşen çalışanlar, yeni prosedürleri öğrenmek zorundaydı. Ve, yerine getirmek için yoğunlaştırılmış baskı, herkesi keyifsiz koydu.
Her çalışan ağırlığını –ondan sonra bazısının – çekmek zorundaydı ve karlılığın beklentisine, artan bir şekilde başarılamaz baktı. (Lawlеr 1999)
Küçülmeyi takip ederek, organizasyon içinde duygusal iklim, dramatik olarak ve daha kötüsü için değişti.
Korku ve çalışanlar arasında, çoğu yerleşmemiş duygu hakimdi: Küçülmenin sona erdiğini onlara birkaç kere söylemenin önemi yoktu, birçoğu ek personel azaltımının olacağına ve eninde sonunda işlerini kaybedeceklerine inanmaya devam etti.
Öfke, organizasyonun tamamına sinmiş başka bir kuvvetli duyguydu. (Lawlеr 1999)
İnsanlar planlanmış değişikliklere sadece düşman değildi, onlar, uzun süre arkadaşları ve iş arkadaşları sonlandırma için yönetime kızdırılmıştı ve onlar daha az destek ve daha az kaynaklar ile ek iş sorumlulukları üstlenmeye içerlediler.
Bozulma ve hoşnutsuzluğun bu dönemi boyunca, performans ve motivasyonun inanç sistemi, organizasyon içinde en yüksek yönetim seviyelerinde uygulandı ve ondan sonra en düşük aralıklara kademeli azaldı.
Eğitim oturumları, bir-bir oturumlar, ekip toplantıları, ve izleyen oturumları içeren
süreç içinde toplamda yaklaşık 300 kişi katıldı. (Lawlеr 1999)
İnanç sistemini tanıtma kararı, organizasyonun tepe-değerlendirme icracısı olan İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı tarafından verildi.
Bir saçma, alt-hat-yönelimli yönetici, bu icracı, onun insanları daha önce olmadığı gibi başarmadıkça, muhtemelen teslim edemeyeceği karlılığın koyu bir tahmini ile kariyerini hat üzerinde koymuştu.
Fakat inanç sistemini faaliyette görmüş olma ve onun geçerliliğine ikna edilmiş olarak, o, değişimi yönetmenin bu yeni yaklaşımı, onun organizasyonunda performans ve motivasyonu tutuşturabilir ve değişimde başarı ve hayatta kalmak için onun insanlarına yardım edebileceğine inanabilir.
* İngilizce Öğretmeni Y.Müh. Naim Uygun tarafından Juan Washington’un makalesi İngilizce’den çevrilmiştir.
[email protected]
http://users5.nofeehost.com/uygunenglish
